Hace apenas unos días ha caído en mis manos este excelente artículo sobre un caso real de Mentoring dentro de una compañía americana, escrito por los máximos responsables de la misma, y publicado en la Harvard Business Review este mes de Diciembre.
David F. Melcher, CEO and president, y A. John Procopio, senior vice president and the chief human resources officer, nos relatan los resultados del Programa de Mentoring llevado a cabo en su empresa, EXELIS, dedicada al sector aeroespacial y de defensa, que factura 5,5 billones de dólares.
El programa de Mentoring en esta organización se diseñó con el objetivo de que los miembros del Consejo de Administracion ejercieran como mentores de los ejecutivos de alto nivel de la compañía, que podrían ser los líderes de la misma en el futuro, al objeto de desarrollar sus habilidades de liderazgo.
El perfil de mentor que ha utilizado esta compañía tiene las competencias y características que defendemos desde la Escuela de Mentoring , pues no se trata de un mentor que simplemente aconseja, sino que también utiliza competencias y técnicas de coaching, forma y transmite conocimientos, y relaciona y patrocina a sus mentees. Contempla por tanto las tres dimensiones que es necesario desarrollar en cualquier rol profesional, la emocional, la intelectual y la social.
El programa contó con la participación como mentees de 10 empleados y tuvo una duracIón de uno a dos años. Desde el principio se consideró vital realizar una buena selección de las parejas mentor-mentee, pues es una de las claves del éxito de un programa de Mentoring. Asimismo la compañía elaboro una guía interna con una metodología propia para desarrollar el programa.
Los beneficios del programa para los mentees fueron muy bien valorados por estos y por la compañía, destacando el incremento de la confianza, una mayor asunción de retos, el incremento del aprendizaje de su rol de una forma más rápida y práctica, el aumento de contactos profesionales, la adquisición de mayor experiencia a través de la observación del modelo que representaba su mentor. Destacaron especialmente el aprendizaje y desarrollo de estrategias personales en gestión del tiempo, muy útiles para desempeñarse con éxito como líderes en el futuro.
Uno de los participantes, vicepresidente senior y presidente de la división de Sistemas de Información de la compañía, señala que ha aprendido lo que realmente tiene que hacer un CEO y como tiene que interactuar, relacionarse y comunicarse con el Consejo de Administracion.
Sin embargo, lo que más sorprendió a la compañía fueron los beneficios que los propios mentores reportaron, especialmente en cuanto al incremento y mejora de las habilidades para capacitar a otras personas y desarrollar su potencial. A ello hay que añadir algo que a veces no se valora suficientemente en este tipo de programas: el incremento del nivel de satisfacción personal de los mentores, que es un recurso y activo valiosísimo en una organización. Hace unas semanas publicaba un post sobre la necesidad de incrementar el nivel de engagement en las organizaciones para obtener resultados excelentes, y citaba el Mentoring como una de las prácticas que favorecen el incremento del nivel de compromiso y satisfacción de las personas que forman parte de una compañía.
Los mentores consideran muy satisfactoria su participación en el programa, no sólo por la mejora de sus competencias, sino también por haber contribuido a lograr una diferencia, un cambio y mejora en la vida de su mentee. También porque vieron ampliadas sus propias redes de contactos profesionales, y por la adquisición de nuevos conocimientos técnicos a través de sus mentees. Algunos señalan que el programa de Mentoring les ha servido para conocer más de cerca la empresa y que esto le ha servido para ser más eficaz como consejero de la misma.
Una vez más se cumple mi visión de que el Mentoring tiene un efecto multiplicador, pues no sólo genera beneficios para los mentees y los mentores, sino también para la compañía. Lo he visto en todos los programas de Mentoring que he dirigido y coordinado, y en los que he podido revisar a través de mi labor como miembro del Consejo Editorial de la Internacional Journal European Mentoring & Coaching Council: el Mentoring produce beneficios para los mentees, para los mentores, para la organización, y para la sociedad en su conjunto.
En el caso de la compañía de la que habla el artículo de la HBR, la propia empresa cita las siguientes mejoras obtenidas a través del programa de mentoring:
-Mejora del rendimiento individual: Los mentees han demostrado un mayor compromiso, lealtad y productividad.
-Mejora capacitación organizacional: El resto de ejecutivos de la compañía han comenzado a ejercer como mentores, en base al ejemplo de los que participaron en el programa de mentoring, y han tomado como mentees a otras personas dentro de la organización para mentorizarlos.
-Mejora la gobernanza: Las relaciones entre los distintos grupos de interes a nivel interno de la compañia mejoran, hay un conocimiento más claro y directo del talento y las capacidades de liderazgo de las personas que trabajan en la organizacion, lo cual facilita la identificación de futuros líderes que pueda necesitar la organizacion.
–Mayor conocimiento y mejora de la supervisión: Los miembros del Consejo tienen una mejor comprensión del negocio, lo que facilita y enriquece las reuniones del consejo y mejora la gestion de la compañia.
–Incremento del nivel de confianza: El programa de mentoring ha aumentado el nivel de confianza entre los miembros del Consejo y los altos ejecutivos o lideres de alto nivel de la compañía, pues ambas partes han aprendido a comunicarse de una forma más cercana y franca.
Contar con un Mentor o Mentora es algo que ni las organizaciones, ni las personas pueden dejar al azar. Los beneficios que reporta el mentoring a todos los niveles son demasiado importantes para el desarrollo de organizaciones y personas. Con el diseño de programas formales de mentoring se logran cuatro procesos que hoy en día son claves en las organizaciones:
– Acelerar el proceso de desarrollo del potencial y por tanto obtener talento para la organización de una forma más rápida.
– Capitalizar el saber acumulado en las personas que están en la organización y facilitar por tanto la transmisión del conocimiento dentro de la misma.
– Generar vínculos y relaciones valiosas entre las personas que conforman la organización, creando un sentimiento de comunidad que favorece la mejora del rendimiento, la productividad y el compromiso organizacional.
– Facilitar y acelerar los procesos de cambio y tránsito que constantemente se dan dentro de las empresas, tanto a nivel organizacional como individual, permitiendo una mayor y más rápida adaptación a nuevos retos y demandas.
Escrito por Maria Luisa de Miguel Corrales
Publicado en: www.council-consultores.com